从20世纪的电话和电子邮件到21世纪的统一通信和企业社交网络，企业在提高效率和生产力的希望中应用了最新技术。当这种情况成功发生时，投资会带来足够的业务影响，以证明成本的合理性。当它不成功的时候，企业最终会尝试其他的东西。
为什么企业在十年后继续做这个十年，当这些实验中的许多失败或时间不可避免地改变时呢？这是因为员工之间的互动和协作是典型企业的命脉。数据一致表明，良好的协作可能会在业务结果方面带来巨大的后果，从较小的效率，这些效率可能会使更便宜的产品向市场交付，所有的方式都是创造出能够改造整个行业的游戏变革的新技术。然后，问题是如何最好地制定一项长期战略，通过市场上不可避免的变化、创新和中断，不断地雇佣员工。
在这方面，当今最大的挑战之一是纯粹的选择：旨在让员工更容易沟通和合作的潜在技术和产品的配置，充其量不过是一种财富的尴尬，最糟糕的是，是一种无法逾越的选择泥潭。与此同时，人们也越来越认识到，技术本身在从根本上改善工作场所的人类状况方面确实有实际的局限性。
在应用技术的过程中，我们不能忘记员工参与度，衡量员工是否仅仅是他们所需的最低要求，而不是主动推动创新和组织的新价值，是这里的最终目标。因此，只有通过部署最新的新协作技术，才能部分地考虑参与，而且可能大大少于其支持者所相信的许多支持者。
因此，短期技术"修复"对员工的参与，无论小说是多么新颖，都可能会在组织中产生有限的结果，这些组织结构欠佳，无法鼓励员工参与。不幸的是，在参与方面推出最新创新的"提供和祈祷"模型仍然是规范，而非例外。
在我们看一些关于员工敬业程度的最新数据时(以下是一个典型的样本，显示出在全球范围内或仅在北美，参与人数最多的公司的每股收益是3.9倍)，我相信可以得出两个明显的结论：1)无论以何种标准衡量，如今大公司的员工参与度都很低，但2)这意味着，好消息是，改善的机会很大。虽然这篇文章的范围超出了详细探讨的范围，但最关键的参与因素显示在上面，我要指出的是，它们通常不会受到技术的深刻影响。
在最近员工参与度低的情况下，评论家和分析人士今年推出了木制品，声称工业时代的工作模式是"断裂"，即使是最新的新模型（如社交商务、更好的内联网、统一通信或填补空白）是"死"和更多的。毫无疑问，事情可以得到极大的改善，但确切的是什么是错误的，因为使用的镜头是可变的，这也是解决方案的潜在范围。
有几个很好的例子适合当前业界的讨论。前IBM人和“福布斯”专栏作家罗恩·沙阿最近发表了一篇广泛讨论的关于“工作被破坏；让我们破解它”的文章，评论道：
工人的痛苦是复杂的、压倒性的、母性的责任。员工在工作场所的参与度持续下降，因为他们认为他们的雇主对他们的“最有价值的资产”的忠诚只是唇部服务。反过来，员工们继续从公司跳到寻找更环保的牧场的公司。
或者正如ChrisHeuer上个月指出的，社会商业已经死了！万岁！下一步！(P):
面临的挑战是，大多数经理都不信任他们的员工，甚至不希望他们公开谈论公司，以免他们造成诉讼或公关灾难。这种状况是许多组织中的雇主-雇员关系破裂的证明，这种关系在不信任、怨恨和消极的积极或彻底的敌意的恶性循环中反映在令人沮丧的雇员参与调查中，而许多其他组织则进行了调查。
因此，就目前而言，越来越有可能的情况是，纯粹的数字技术带来的进步，可能与人类固有的变幻莫测的人性相适应。具有讽刺意味的是，在当今这个超互联、后工业、移动的社会中，工人的参与度实际上正在下降。简而言之，由于未能解决整个合作问题，不太可能在合作方面取得突破性的新成果。那么，这张更完整的订婚照是什么样子的呢？
员工敬业是由多种因素组成的，为了方便起见，我把这些因素分为两大类：激励者和激活者。激励因素是工作中让员工有更多愿望的方面，比如体面的薪水，愉快的工作环境，有有趣的工作要做，以及一条通往个人和职业发展的道路。然而，只有少数几个因素受到技术的直接影响。
第二类因素在这方面更有意义。活化剂包括支持正在进行的工作的良好工具、支持团队的环境、在事项上具有发言权，并被公认为良好的工作、具有学习和成长的空间以及具有工作场所自主权的措施。许多这些都可以通过改进对一个“同事”的连接或提供更多的“工人”的想法来影响，所有协作工具，特别是诸如社交工具或企业游戏之类的较新的工具都可以实现。
在这场合作革命的这一时刻，许多观察家已经清楚地认识到，文化变革是影响近期合作进步的最大障碍之一，因此也是合作的障碍之一。因此，如果这些因素得到改善，这将是对更有趣和更有价值的下游结果的障碍。在这种观点下，今天典型的大型企业的等级和官僚结构和流程正在积极地阻碍着进一步的改进。这里的核心理念是，基于网络的结构和在线社区可以以一小部分成本提供更丰富、更创新的结果，并建立强大且更难破坏与整个利益相关者生态系统之间的关系。
如果所有这些都是真实的，而且确实存在越来越多的数据基础（麦肯锡（McKinsey）可能是最彻底的）来支持它，那么这个问题就是"简单"将组织的想法从A点转移到B点，其中很可能是问题的关键和潜在的解决方案。有一个原因是，许多最成功的社会企业都是由这个新的模型，从亚马逊的数百万产品评论家和其他共同创造者，到Facebook和YouTube上亿的内容共同创造者，或数百万新的社会商业微型企业家，他们正在进入新的合作经济网络。也就是说，他们开始了社区和对等生产。
这个问题是：数字原住民不需要去学习，然后在大规模的规模上放松过程、文化和行为。他们的传统行李足够小，足以实现满足下一代员工和客户参与所需的变化。虽然时间显然在迅速变化，但不幸的是，与以网络为中心的同行相比，大多数大型公司并没有快速适应网络模型。
但对传统公司来说，所有的消息都不是坏事。一点也不，事实证明。正如我在去年为我的书所做的研究中所发现的，现在有许多传统公司转向网络模型来实现关键功能的例子。Intuit凭借其大规模的同侪生产客户服务、telus和员工对社交媒体的50%的投入，以及SAP、ibm、福特、巴斯夫等众多公司。因此，有些公司显然是在进行转型，我经常有针对性地指出，它们完全致力于尝试宽容，以便从不可避免的错误中吸取教训。
因此，要想达到一个完整的循环，技术当然可以极大地提高员工的敬业程度，从而提高组织的绩效，但前提是他们必须做好必要的根本改变，以充分利用新技术带来的独特力量。
换句话说，获得一项强大的新参与技术，然后不专注于使用使其如此强大的东西，会导致糟糕的结果，这一点也就不足为奇了。有几个测试问题可以说明这一点：你是否在整个组织广泛推出社交媒体，却没有有条不紊地向更广泛的参与和收缩开放业务流程？那么你会得到有限的结果。您是否创建了一个具有一些社交功能的新Intranet，但却将发布过程锁定了下来？不会有什么新的事情发生。你是否允许员工通过社交媒体与客户交谈？然后，客户护理将保持昂贵和质量差。
未来的数字领导者，以及商业领导者，发现他们的业务正在成为网络，以他们从未预料到的方式。这正导致对那些拥护它的人以全新的规模赋予权力。我再说一遍，就像哈罗德·贾什那样，“网络是新公司。”通过新技术和新思维，我们能够越快地内化和激活这一点，我们就越富有。